如何用产品思维做HR?看完腾讯的这三个案例,你就懂了

时间:2017-3-27 16:22:35信息来源:互联网 点击: 【字体:

作为HR,你是产品思维、专业思维、还是老板思维?

以产品著称的互联网公司,腾讯HR有一个很有特色的要求就是,像产品经理一样思考。在腾讯大学远航计划的培训上,腾讯高级副总裁奚丹分享了在腾讯如何用产品思维做人力资源管理的三个案例。非常精彩,推荐给大家。


案例1:安居计划
像产品经理一样,用户需求为先
2012年,腾讯一个特殊群体的流失率引起了HR的特别关注:毕业进公司满3年的毕业生们。其流失率,达到普通员工流失率的3倍。

众所周知,优秀毕业生一直是腾讯人才的重要来源,其享受的优越待遇及培养资源也一直为业内称道。

而这些腾讯花了大力气,培养三年,刚刚可以培养成独当一面的骨干。

他们现在却要离开?

为什么?

表面上看来,排前三位的理由:继续深造,职业发展和家庭因素。

果真如此?

以用户需求为导向的腾讯HR没有放弃追问。 

他们针对核心毕业生做了深入的电话访谈,收集第一手信息,答案居然是:丈母娘。

原来2012年前后深圳房价快速攀升,加薪幅度高如腾讯,也远远追不上房价涨幅。毕业三年=适婚年龄,曾经优秀的毕业生们,灰心于高企的房价,选择了逃离北上广深,回到二线城市或家乡置业,满足丈母娘结婚必须有房子的要求。

HR和CFO立刻行动起来,进行头脑风暴,发现三个关键点:
第一,基于投资回报和公司薪资增长,这些孩子将来一定可以买得起房,腾讯需要做的,只是提前这个周期;

第二,如果买房找银行贷款,以毕业生的情况贷不了很多钱;

第三,腾讯账上有很多现金,本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。

基于这样的分析,腾讯HR推出了著名的“安居计划”:公司拿出一笔基金,免息提供给符合条件的员工,帮助员工提早买房。

该举措的效果特别显著,实施几年之后再看数据,在人才竞争非常激烈的外部环境下,参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用,也为员工带来实实在在的价值,在员工一生中的关键时刻起到了帮助。

在此,环球君不由想起小米的“半价内购房”。腾讯VS小米,一个深度挖掘员工需求,切实推出实在福利;一个抛出福利房噱头,却还需要员工去思考该福利有没有买单价值。

用户需求,不是轻易就能抓得到,摸得准。

关键启发:用产品思维做HR,要从表面现象挖掘根源,找到员工真实需求,才能采取真正有用的措施解决问题。

 

案例2:企业文化培训
像产品经理一样,让用户参与设计
每个公司都有新员工培训,其表现形式基本体现为“灌输”公司企业文化,俗称洗脑式培训。

原先腾讯也是如此,但如此强势的填鸭方式,不免让文化显得粗暴。

腾讯的HR开始思考:如何摒弃灌输式文化洗脑,让企业文化温润入心?

从用户出发!让用户参与设计!让员工自己参与进来!

于是腾讯学院牵头,把内训做了一个小小的改变,把企业文化授课时间缩短,增加一项课后作业:“寻找腾讯达人”。

该任务要求新员工在几天时间里,任找一位老同事访谈,挖掘他们身上最能体现企业文化的故事,回来后小组讨论和分享。

小小的改变带来巨大的变化:过去的新员工,特别是程序猿儿们比较害羞,也不太会找话题跟人交流,长期只跟自己团队沟通。有了达人访谈之后,整个人开始变的主动,也有了攀谈的由头。公司电梯里、午休食堂内,随处可见羞涩的技术GG主动和老同事搭讪,了解腾讯老故事。

在交谈的过程中,新人原先了解的腾讯文化,逐渐丰满成一个个“腾讯人”,这样的感性交流,也帮助新人迅速建立起公司里的广泛人脉。

关键启发:用产品思维做HR,要让用户参与设计,变被动为主动。即使是惯常的企业文化培训,也可以焕发新的活力。

 

案例3:优化绩效体系
像产品经理一样,敏捷迭代 
绩效体系建设一直是HR们心头的难题,尤其是互联网公司,形势变化频繁,产品迭代迅速,绩效体系建设必须跟上业务的节奏。而腾讯HR,是在一家两万人的公司改革优化运行十几年的绩效体系。

腾讯早期的绩效考核分四档,SABC,S最优秀,C最差。当时企业处在快速发展阶段,需要员工更有紧迫感。

但随着公司快速发展,很多业务成为行业第一,管理者和HR都希望考核更弹性化,能从四档过渡到五档。

旧的绩效体系运作十几年,根深蒂固,改变有很大困难和风险。腾讯HR思考:能不能像做游戏产品一样,先灰度测试,慢慢磨合之后,把实践中发现的问题逐步放大,逐渐解决。因此在绩效改革时,HR共做了三轮灰度迭代。

第一轮,“先尝自己出的狗粮”。考核变革最先在HR的300人中试点,试点发现,方案设计再完美,员工未必真正能感受到。这一轮试点收到很多吐槽,根据槽点,HR们对方案做了修改。

第二轮,“寻找典型团队”。新的灰度测试在业务部门3000人的团队试水,又发现了很多问题,比如业务对HR术语不理解,也有一些新的矛盾。基于这些反馈,HR们再次对方案做了一轮优化。

第三轮:“全公司推广”。经过两轮试水,在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音,但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。

绩效考核一年一次,半年一轮的灰度迭代,历时一年半,HR将原先需要完善管理工具的时间,缩短了整整一半。
    
关键启发:绩效体系变革,要快也要稳。用产品思维做HR,小步快跑,灰度迭代,既能响应业务需求又能不断纠错完善方案。

(作者:长治人才网 编辑:长治人才网)