发挥人才资本优势 促进组织效益提升

时间:2019-11-8 8:56:16信息来源:三茅人力资源网 点击: 【字体:

  [摘要]以构建人才资本优势为主线,以促进企业效益提升和员工发展为目标,构建多层次的人才蓄水池,优化出池考评机制,营造良好的竞争氛围,促进人员工作绩效提升;丰富多元化的绩效考核方式,实现不同岗位类别员工的精准考核,合理拉开收入分配差距,营造创先争优的绩效文化氛围;创新PPV量化薪酬模式,结合“体验式轮岗”机制,解决阶段性缺员的同时实现减员增效。

一、工作背景

  结合公司内部管理和人力资源现状,以符合公司特点的人才蓄水池建设牵引员工培养与发展,以精准见实效的绩效考核体系打造高绩效团队,以创新可执行的薪酬模式和轮岗机制实现减员增效,确保公司经营指标和工程业绩的提升,打造工程公司项目管理核心竞争力。

二、主要做法

  (一)建人才资本优势,抓组织能力提升

  1.深化人才蓄水池建设。一是充分结合工程公司运营特点,推行部门临时主管机制,不仅有效解决了“项目经理-部门经理”双重身份下的组织管理弊端,而且成为公司基层管理人才储备加速器,将公司潜在的最优秀、最具发展潜力的人才准确定位、培养,提高了干部选拔任用的准确度。二是结合干部考评办法,实施后备队伍流动机制,做到“能进能出”,实现人才蓄水池的有机更新,激活发展源动力,营造良好的竞争氛围,促进人岗匹配,提升整体绩效水平,同时防止人才同质化,提升企业创新能力,实现“人才强企”。

  2.打造知识型员工队伍。一是出台考证鼓励政策,基于工程总承包业务特点,制订员工利用业余时间考取职业资格证书激励措施,组织培训、购买教材等,打造高素质的学习型企业团队,推动公司项目建设“全员持证上岗”。二是丰富员工培养模式,构建“7-2-1”多层次培训机制(详见图1),依托导师制,通过项目现场实践锻炼和头脑风暴式的经验教训总结和问题分析交流会,快速提升工作技能水平,并形成长效机制,激励员工实现自我价值;加强内部讲师队伍建设和内部课程开发力度,“授之以渔”,提高员工综合素质,激励员工在学习中创新、在创新中发展。

  (二)强绩效考核机制,紧盯项目后评估。

  1.完善“分层分类、专项激励”绩效考核。企业组织有层级之分、岗位之别,有针对性地制定绩效考核策略,实现分层分类考核,区分职能、市场、项目、技术部门及人员考核方式,出台《安全工作奖惩实施细则》,试行《现场项目部考核细则》,发挥员工效能,避免“大锅饭”主义,提高组织绩效;设立回款清欠等专项工作小组,同时明确绩效考核与薪酬挂钩方式,充分发挥员工主观能动性,本年度上半年回款指标基准增速达到35%,公司现金流状况良好。

  2.打造“一个平台、三方联动”协同机制。公司总包项目建设内部相关方是以项目平台、现场项目部、物资部、工程设计部为核心,项目平台作为中枢,收集问题、组织分析、反馈方案,触发联动机制,共同解决问题,保障项目建设安全、质量、进度、成本指标,实现合格交付。项目后评估是以项目为主体,实行项目质量终身负责制,以年度为周期对相关方和相关人员进行综合评价。项目竣工验收当年开展项目绩效后评估活动,形成项目后评估分析报告,评估结果分为优、良、中、差四个等级,作为年度综合考评的参评条件之一;项目三年内出现安全质量事件,将再次启动绩效再评估活动。

  (三)创新减员增效法,激发干事创业心

  1.推行PPV量化薪酬模式。公司时常遇到因多个新项目同时开工,关键岗位员工休产假或长期病假,骨干人员借调、挂职、离职等,而造成关键岗位工作人员紧缺,公司坚持“因事设岗,杜绝因人设岗,定员从紧”原则,通过推行PPV量化薪酬模式,对具体岗位进行分析,量化工作价值,分解工作内容并定价,然后把具体的工作分配给具体的执行者,在不增加劳动用工的情况下有效解决阶段性、突发性缺员问题,同时坚持“多劳多得”原则,激发员工干事创业热情,又为公司培养了骨干人才,杜绝了人才浪费。

  2.创新体验式轮岗,培养“Л型”人才。“Л型”人才指掌握多种专业技能,又懂得领导、管理知识的高级复合型人才。公司在针对管理层执行轮岗机制的基础上,针对骨干员工提出“体验式轮岗”,以培养“Л型”复合人才,一是不发生实际岗位调动,原则上不超过2个月,学习完毕后回原岗位工作,不影响公司运营;二是通过不同岗位的体验学习,扩宽员工职业通道,助力员工快速学到大量实用知识和专业技能,间接促进公司可持续发展;三是帮助公司有效识别关键人才,制定合理、有针对性地激励措施,形成“价值创造决定价值回报”的激励文化,进而留住公司所需人才。

三、成效与改进

  (一)成效分析

  一是绩效刚性牵引,形成正向激励。通过完善绩效管理考核体系,绩效工资占比由此前的40%提高至80%,针对内设机构负责人实行“月度例会综合考评+KPI指标量化考核”机制,针对现场项目部实行项目考核机制,安全工作有奖惩,专项工作有激励,员工工资增减幅度随绩效结果浮动,同岗级员工绩效工资分配差距提升33%以上,拿出工资增量作为专项奖励,年中劳动生产率相较去年同期增长17.3%,骨干员工保有率100%。

  二是岗位轮换增效,提升队伍素质。公司后备人才库更新率达42.8%,真正为公司选拔出了一支政治素质硬、业务能力强、发展潜力大的后备人才队伍。体验式轮岗10余名员工,增强干部、员工综合素质能力的同时,有效提升部门协同效率。

  三是人才创新培养,识人用人留人。结合公司业务发展需求,通过正向引导鼓励,基本实现全员持证上岗。

  (二)改进方向

  下阶段,一是持续优化绩效考核体系,强化绩效面谈,促进绩效改善,深化结果应用,努力营造“过程透明、结果公开、监督民主”的绩效文化氛围;二是继续加强人才梯队建设,分类分级构建人才蓄水池,探索科学的培养方式,完善核心人才出池评估机制,畅通员工职业发展通道;三是不断丰富人员资质培育与激励措施,并加强高素质人才引进,为公司长足快速发展提供坚强的人力资源保障。

(作者:闲庭信步的jennica 编辑:长治人才网)